昆山杜克大学高管教育与碧迪医疗共同设计交付的“领越商业加速”人才发展项目，助力碧迪医疗实现“组织型”领导转型。案例荣获2023年度拉姆·查兰管理实践奖杰出奖 。
一家重视流程和制度建设，以稳健著称的具有百年历史的老牌医疗公司，在一个灵活多变和充满不确定性的VUCA时代，能够不断适应市场，实现持续增长，并且，还能在合并一家同样具有百年历史但文化和风格迥异的同行企业之后，顺利实现整合，其奥秘何在？碧迪医疗的实践，提供了一个如何通过对中高层领导力的重塑，在稳健和灵活之间找到平衡，以实现持续增长的范本。
根据国家药监局数据，中国医疗器械生产营业收入，从1996年的200亿元，增长到了2022年的13,000亿元。这样的市场规模使得中国成为全球第二大医疗器械市场。该市场在过去二十几年的营业收入年均增速12%左右，显著高于医药工业整体增速。预计未来5年，仍将实现年均超过10%的快速增长。面对这样一个大体量和高速增长的市场，全球主要的医疗器械企业，都加大了在中国市场投资力度，这其中就包括了碧迪医疗。
碧迪医疗是一家创办于美国的医疗技术公司，具有120多年的发展历史，主营业务包括三大板块九个类别，分别是：医疗（药物输注解决方案、药物管理解决方案和系统）、介入（外周介入、专业外科、肿瘤诊断、泌尿及重症监护）和生命科学（生物科学、整合诊断解决方案）。碧迪医疗是多项颠覆式创新医疗技术和器械的开创者，其产品包括现在医院使用非常普遍的真空采血管、埋置针头等。
1994年，碧迪医疗进入中国，见证并亲历了近30年来中国医疗器械行业的高速发展。以“植根中国，服务中国”（In China，For China）为理念，截至目前，碧迪医疗在中国共投资了8家公司、设立了3个本土制造工厂、7个培训中心、2个研发中心和1个客户服务中心，还有2个客户体验中心和创新中心。碧迪医疗是中国医疗器械行业高速发展的受益者，仅2011年到2021年十年间，碧迪中国的营业收入，从2亿美元增长到了15亿多美元，连续多年实现两位数增长。
一、高速发展的秘密
碧迪中国的高速发展，除了得益于行业发展的红利，更主要的原因，是其注重对人才的培养、人才梯队的建设和领导力的提升。和其他国家不同，中国医疗器械行业兼有ToC、ToB和ToG的特点：既要面对广大患者和医护人员，还要面对医院和负责带量采购的政府机构等，是一个高员工卷入（High Employee Involvement）行业，对人员要求尤其是领导者的要求非常高。人的因素，被认为是影响绩效的关键变量。
碧迪中国注重人才建设，尤其是领导力的提升，这与现任掌门人邓建民的努力密不可分。
邓建民是碧迪医疗的全球高级副总裁、大中华区总经理，在医疗领域拥有近三十年的丰富管理经验。执业医师出身的邓建民曾任教于浙江大学医学院，并具有五年的临床医师经验。加入碧迪医疗前，他曾先后担任诺华制药中国首席执行官兼总裁、诺华制药(美国)公司市场营销副总裁。加入诺华之前，他还曾服务于强生制药（西安杨森）。
2011年邓建民卸任诺华制药中国首席执行官兼总裁，出任碧迪医疗大中华区总经理，在邓建民的倡导下，碧迪医疗在中国推出了“植根中国，服务中国（In China，For China）”的新战略。
此后的十年间，碧迪医疗在中国建立了完整的价值链体系，涵盖了从研发、生产、市场营销到售后服务的各个环节，并初步形成了以碧迪为核心的商业生态，推动了碧迪医疗在中国的本土化发展，尤其是“人才本土化”——邓建民认为人才是碧迪中国创新的源动力之一，也是差异化竞争的一大优势。
让邓建民感到非常自豪的正是对本土人才的培养。他常把人力资源部门比作为碧迪的研发部门，认为他们的工作就是发现并培育具有碧迪DNA的人才，通过匹配人才的业务能力、文化价值观、团队精神、前瞻思维、创新意识等一系列的素养，然后把人才放到合适的岗位上，并且尽最大努力为人才的成长提供支持。
二、VUCA时代的挑战
2016年初，碧迪中国设计并开发了“ GMGM (Group Mentoring for General Managers)总经理启导领导力发展项目”，该项目整合了来自哈佛大学商学院、杜克大学商学院等全球知名高校资源，凝结了全体碧迪医疗大中华区高级管理层领导团队的智慧，并由邓建民亲自担任导师和分享讲师。此外，GMGM项目独创数智化战略训战营，以公司业务为导向，选取真实业务场景，探索创新业务模式、挖掘新的业务增长机会点。
GMGM项目设计周期为18个月，深度根植碧迪医疗的公司战略发展和全球医疗健康行业趋势，采用领导力突破探索、战略与数智化转型实战训练、总经理导师辅导、一对一领导力教练，以及跨界学习等多元化的人才培养方式，从感知、认知和实践三个维度不断推动人才的螺旋式成长。
这是一个旨在塑造碧迪医疗乃至整个医疗行业面向未来的多元化复合型领导人才的项目，培养对象面向大中华区内具备高潜素质的高级经理。参加GMGM项目的学员，除了能力的提升之外，在职责或职务方面几乎也都得到了晋升。但随后几个重大事件的发生所带来的挑战，让邓建民意识到，除了GMGM项目，还需要有面向各事业部和职能部门负责人的领导力项目。
首先是碧迪医疗收购和整合巴德的挑战——能否实现业务协同和留住关键人才。2017年4月24日，碧迪医疗以240亿美元的价格通过现金加股票交易的方式收购了巴德医疗科技公司（Bard）。这次收购丰富了碧迪医疗在肿瘤及外科设备方面的产品组合，扩大了其在全球医疗器械市场的份额。值得注意的是，巴德有很大一部分市场份额是在中国，且中国市场是增长较快的市场，因此并购整合的关键就在中国市场。
巴德是一家生产高值耗材的公司，具有悠久的发展历史，在业内享有盛誉。和碧迪相对稳健和注重流程、制度的风格有所不同，巴德充满创新精神，更小而美，也更注重灵活性，在中国市场，它甚至都不具备基本的职能部门，但其团队却像一支特种兵分队，作战能力灵活而强大。如何实现两家公司的整合，并留住关键的人才，是当时邓建民要面对的问题。它显然不是区域总负责人坐下来开个会就可以解决的问题，而是需要不同的业务和职能部门逐渐建立信任关系，并真正实现协同。
其次是医疗器械带量采购带来的挑战。2018年，我国开始试点药品带量采购，次年，医疗器械也被纳入带量采购的范围，这显然给当时的医疗器械行业带来非常大的不确定性：一方面，带量采购的实施，对供应商的销售模式产生最直接的影响。另一方面，如果产品无法满足采购需求，则可能会面临订单减少、收入降低等风险。并且，带量采购还会带来产品价格急剧下降的巨大压力。
当时中美贸易战正表现出愈演愈烈的苗头，加上接踵而来的新冠疫情，几乎是“灰犀牛”和“黑天鹅”效应的叠加……邓建民开始感觉到，在VUCA时代，过去那种“组织型”领导者尽管在战略、计划和执行能力方面依然有其优势，在面对战略转型时，也能适时把握方向与节奏、支持战略落地，但“因为他们倾向于把握当下节奏而较少设定挑战性目标，遵从上级要求而缺乏主观能动性和创造性，因此需要向更具预见力、创造力和变革力的领导者转型。”（邓建民语）。
三、寻找新的解决办法
邓建民认为“新时期医疗行业的领导者善于把握时机，敢于承担风险，运用自身影响力不断拓展人脉与社交圈，积极寻求合作，获取广泛支持。”聚焦碧迪2025业务战略“增长，赋能，简化”及公司人才发展战略，他开始着手力推行“组织型”领导者变革，将创新、研发、财务、人力资源和市场营销等各业务和职能部门负责人的领导力提升提上日程，并开始在全球范围内寻找能与碧迪中国紧密合作、协助其推动变革和提升领导力的专业机构。
邓建民希望能找到真正了解碧迪医疗业务挑战、更加贴合业务实际的赋能伙伴，以达成三个关键目标：
首先是培养通晓国际医疗规则的本土人才：碧迪医疗作为全球化医疗技术公司，积极吸取全球医疗器械行业的创新成果，并立足本土挑战，提高医务工作者的临床治疗质量，改善患者临床治疗体验。这也意味着碧迪医疗中国经理人，不仅要直面中国医疗的挑战，而且要有效链接碧迪医疗的全球创新生态，同时获得中国和美国利益相关者的认可和支持。这种建立共识的能力在中美语言、文化、政策差异，地缘政治冲突和疫情封锁的条件下，显得尤为突出。
其次是培养具备跨部门专业素养的综合管理和领导能力的人才：碧迪医疗的业务发展，无时无刻不面临着巨大的颠覆和挑战：数字化技术、新冠疫情、医保政策改革等，应对这些挑战不仅需要跨学科的视角，而且需要多部门的协作，这样熟知部门业务的人才才能转化成为带领公司打仗的将才。
第三是夯实公司可持续发展的创新文化基础：毫无疑问，创新是碧迪医疗发展的核心动力，可如何平衡好创意的生成和资源的聚焦，开放的态度和有节制的掌控，未来的业务发展和今日的业绩维持，这些都需要关键人才对于创新的尺度和节奏有着比较准确的拿捏。
邓建民认为，明确这些关键目标，才能使得公司实现2025业务战略。
经过在全球范围内多方咨询后，碧迪选择了与昆山杜克大学高管教育部门合作，共同设计与定制其高管教育项目。杜克大学的高管教育，在全球范围内享有美誉，曾连续十几年被英国《金融时报》定制化高管教育排行榜评为全球第一。昆山杜克大学高管教育，延续了杜克高管教育严谨的学术风格和独特的定制化设计理念，再加上对中国本土市场更深的理解，就成了碧迪医疗的不二选择。这个项目后来被称为“BAP（Business Acceleration Program）领越商业加速”人才发展项目。
昆山杜克高管教育的方法模型，包括四个方面：（1）以问题为导向的项目设计：将客户最紧迫的业务挑战置于学习设计的中心，通过细致的需求调查设计项目，让参加项目的学员在现实世界中学习和应用知识。（2）共创，推动变革：通过认真听取客户主要利益相关者的意见，了解其独特的业务挑战，共同创造条件来促进学习，以确保对客户的组织产生最大影响。（3）无缝衔接的端到端学习体验：整合线上线下模块，确保复杂项目的整体性和流畅性。（4）难忘的学习体验：涵盖杜克大学特有的沉浸式学习体验，通过完整的校园体验打造学员学习过程中的创造性张力，引导学员主动进入学习状态。
昆山杜克高管教育认为每个公司都面临这样的学习困境：最聪明的高管最难学习。因为领导者往往会被他们的成功所羁绊：周围的人不愿意挑战他们，也不愿意告诉他们客户或是团队的真实意见。有些高管一直坚持根深蒂固的信念和行为，这往往导致他们的情绪性张力太强，从而影响了组织的转型和个人的改变。昆山杜克的学习体验经过精心构建，在合适的场景和时机中帮助学员增加自我觉察的洞见，并将这一洞见有效地与其所在组织的未来愿景相结合，从而达到提升自我和影响组织的双重功效。
四、“组织型”领导转型
邓建民认为，在VUCA时期行业加速剧变的背景下，医疗行业主流的“组织型”领导者亟需向更具预见力、创造力和变革力的领导者转型，要在稳健和灵活性之间寻求一个平衡。“新时期医疗行业的领导者善于把握时机，敢于承担风险，运用自身影响力不断拓展人脉与社交圈，积极寻求合作，获取广泛支持。”邓建民说。
邓建民坚信优秀的领导者除了应该拥有大企业的“肌肉”，还应拥有初创企业的“灵魂”。即员工不仅可以通过大企业的平台与资源获得优异的能力、开拓的视野与丰富的信息，还应该拥有创新精神和企业家精神，敢于承担风险。
BAP项目不同于传统的商学院人才发展项目，碧迪医疗内部高管的深度参与及支持使得项目从设计到交付都保持了最大的开放性与突破性。项目包括五大模块：全球化思维和敏捷领导力转型、战略性公司财务和数智化赋能渠道、创新和设计思维解决复杂商业问题、全球医疗器械创新及商业化和商战模拟、企业运动员和企业家精神。无论从内容的深度还是广度都确保对领导者在预见力、创造力和变革力等方面能有质的提升。
项目内容设计极具前瞻性洞悉全球医疗产业发展趋势，综合采用课堂授课与商战模拟，沉浸式跨界学习等方式，以碧迪公司业务挑战为设计中心，开展创新落地的行动学习项目，真正为公司的业务发展与数智化创新创造价值。同时，学员们的行动学习项目正在公司高层的大力支持之下，成立专门的项目小组进行转化落地，逐步体现商业价值。
与此同时，变革在组织和机制层面也同步启动：
培养服务型领导力，打造战略敏捷型组织：（1）在坚持本土化人才战略的过程中，碧迪中国尤为注重领导力的培养。碧迪医疗坚持以人为本的企业发展理念，大力推行碧迪之道，包括价值观（行为准则）、领导力承诺（领导者的特质和领导方式）、思维方式（工作态度）等三个方面。（2）倡导服务型领导力，每年筛选组织里有潜力的员工与总经理一对一对话，思考如何将自己的提升与公司的发展相结合。公司主张淡化“职位权力”，将团队和合作伙伴的赋能放在首位，使团队成员之间高度信任，高度互补，高效执行。
鼓励内部流动和多元化发展，提高人才驻留率：考虑到碧迪选拔人才的高标准，直接从市场招聘人才愈加困难，因此，通过成熟的内部通道以提升内部人才的驻留率更加重要。（1）碧迪医疗推出“L型”人才发展曲线，在保持碧迪DNA的同时，兼顾人才发展的多元化。打破传统的因事用人的格局，驱动因人做事的新思路，提供内部轮岗机会和TAR（Take a Risk）项目，鼓励人才内部流动。（2）碧迪医疗积极培育公司的“包容型文化”，帮助不同专业背景和行业来源的同事密切合作，最大程度发挥团队效率及个人创新能力。
五、重塑初见成效
尽管 BD BAP项目从推出到现在不过两年多的时间，但对中高层领导力的重塑与提升已初见成效。通过几个典型案例可见一斑：
顺畅整合巴德。碧迪医疗和巴德合并后，碧迪中国在内部曾做过一个自认为是“挺完善”的“变革之旅”：一是不改变每个产品线团队的负责人，二是不主张单边文化。邓建民提出融合了原碧迪和原巴德文化元素的新碧迪的文化。在早期推出的GMGM项目中，两边的核心高管也在打散后，基本上按一半一半的比例分配到一个组当中，但后来发现这样的培训方案，对于整体协同能力的提升，并没有多大作用。这种情况直到与昆山杜克大学高管教育中心合作BAP项目中才有所改观：碧迪中国的HR团队和昆山杜克高管教育团队通过精心设计项目方案，从体系搭建、内容设计，到内外部资源的整合和线上线下课程的安排，以及小组如何做交叉交流，都做了精心的安排，再通过为期1-2年原碧迪和原巴德两边人员几乎对换式的轮岗和人才流动，才真正做到了融合，并逐渐形成了新碧迪团队文化。
打破部门利益障碍。碧迪中国的产品所覆盖的医院超过5000家，但由于其产品线跨度比较大，在碧迪内部，不同的产品线都是由不同的经销商代理，一直未能实现经销渠道资源的共享。原因不难理解：渠道是销售人员的“自留地”，不仅没有动力拿出来共享，反而担心“被抢地盘”，更何况分散沟通的成本也是极高的。这样一来，一旦销售离职，资源可能也跟着流失，新来的员工根本接不上手。尽管邓建民一直有摆脱这个困境的考虑，但因为时机不成熟而迟迟没有动手。在BAP项目中，其中一个由来自不同产品线和职能部门成员组成的行动学习小组“BD滴滴”项目组，让邓建民看到了打破跨部门利益壁垒的可能性。
“BD滴滴”项目最初的创意是希望通过线上方式，碧迪发单、经销商（渠道）接单，而不是通过特定销售人员转几道。项目在面向高层的报告会上获得重视，原本提案仅被项目小组当做是“作业选题”，但高层却决定立项并提供支持，推动深入讨论和挖掘项目价值。历时半年后，在各BU的大力支持下，碧迪医疗渠道互利业务机会平台完成落地，建立了从业务机会发布至最终达成合作的全流程数字化平台。通过透明、高效、公平、公正的系统与机制，打破了产品线和部门筒仓，进一步强化了与经销商伙伴的合作纽带，并快速增加了医院覆盖，实现了互利多赢的局面。
BD BAP项目行动学习
“Strong Team”开始涌现。和巴德合并前的碧迪医疗，以流程严密、管理体系完善著称，擅长“军团作战”模式。而巴德以扁平灵活著称，擅长小分队式的“特种兵”模式。合并后，随着部门墙的打破，新碧迪融合了两家的优点，在层级制的大框架内，针对特定的项目，在内部提出了扁平化、网状化和虚拟化的“Strong Team”概念。“Strong Team”目标清晰，根据特定任务，由来自不同部门的成员自愿组合，在不改变原有汇报关系的情况下，在新项目中建立虚线连接关系，协同作战。任务结束，团队也随之解散——实际上，这也是新碧迪在稳健和灵活之间找到平衡的一个体现。
任何转变都来自内部，但往往需要催化剂。BAP项目就是变革的催化剂，就像杜克大学的校训“知识服务社会”一样，该项目的设计注重以知识推动转变，而不只是知识的灌输。如果把一个好的领导力发展项目比喻成往杯子里倒水，给学员填充知识，那么碧迪医疗BAP项目的设计方法，更加关注杯子本身，也就是学员本身的自我认知。学员的自我认知打开了，这样他的自我限制就更少了，他这个杯子就变大了。在重塑中高层领导力的旅程中，碧迪中国找了在稳健和灵活之间的平衡点，在加速商业发展的同时，一种新的文化和DNA，似乎也在逐渐形成。
虞亮、邓勇兵、张秀娟｜文
转自哈佛商业评论案例研究
